Instrumente der finanziellen Restrukturierung

Krisen stellen den Höhepunkt strategischer oder operativer Fehlentwicklungen dar. Je tiefer sich die Krise verfestigt, umso mehr schränken sich gleichzeitig mögliche Krisen-Interventionen ein, bis Sie sich final nur noch auf Liquiditätsaspekte fokussieren.

Eine solche Liquiditätskrise kann  unternehmensvernichtend sein. Dies stellt Geschäftsführer und Vorstände vor enorme Herausforderungen, da schnell auch eine persönliche Haftung der Geschäftsführung im Raum stehen kann.

Die Liquiditätskrise erfordert ein zeitkritisches und effektives, vor allem aber auch entschlossenes Handeln.
Soweit noch nicht in Insolvenz-Nähe, mithin noch genügend Zeit zur Verfügung steht, sind zumeist weniger einschneidende Maßnahmen möglich (erweiterter Handlungsspielraum). Dies macht deutlich, sich schon bei ersten Anzeichen einer Erfolgs- und Liquiditätskrise professioneller externer Hilfe zu bedienen.

Ursachen und Auswirkungen einer Liquiditätskrise

Eine Liquiditätskrise tritt ein, wenn ein Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, seine kurzfristigen Verbindlichkeiten zu begleichen. Dies kann verschiedene Ursachen haben, wie etwa:

• Umsatzrückgänge durch Marktschwankungen oder Verlust von Großkunden
• Fehlkalkulationen in der Finanzplanung oder -steuerung
• Externe Schocks wie Wirtschaftskrisen oder Pandemien
• Hohe Forderungsausfälle oder Zahlungsausfälle von Kunden

Die Liquiditätskrise (insbesondere bei insolvenznahen Finanzkrisen) zeigt sich oft über folgende Symptome:

• vollständig ausgeschöpfte Kreditlinien
• hohe Zahl von Mahnbescheiden
• dramatischer Anstieg fälliger Verbindlichkeiten
• Lieferungen nur noch bei Barzahlung

Rechtlicher Rahmen in Deutschland

Der rechtliche Rahmen zur Bewältigung einer Liquiditätskrise in Deutschland wird maßgeblich durch das Insolvenzrecht bestimmt, mithin durch die Insolvenzordnung (InsO).

Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung

Gemäß § 17 InsO liegt Zahlungsunfähigkeit vor, wenn ein Unternehmen nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Überschuldung gemäß § 19 InsO tritt ein, wenn das Vermögen des Unternehmens die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt, es sei denn, die Fortführung des Unternehmens ist überwiegend wahrscheinlich.

Insolvenzantragspflicht

Die Geschäftsführung ist verpflichtet, bei Eintritt der Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung unverzüglich, spätestens jedoch innerhalb von drei bzw. bei Überschuldung 6 Wochen, einen Insolvenzantrag zu stellen (§ 15a InsO). Eine Verletzung dieser Pflicht kann strafrechtliche Konsequenzen oder zivilrechtliche Haftungsansprüche nach sich ziehen.

Frühwarnsysteme und Krisenfrüherkennung

Ein effektives Frühwarnsystem ist entscheidend, um finanzielle Engpässe rechtzeitig zu erkennen und zielgerichtet gegenzusteuern. Hierzu ist die Geschäftsleitung nach dem StaRUG (geregelt in §1) auch verpflichtet, um sich nicht der Haftungsinanspruchnahme von Gesellschaftern oder anderen Beteiligten auszusetzen. Elemente eines solchen Monitorings (Internes Kontroll System) sind:

• Liquiditätsplanung: Regelmäßige Überprüfung von Zahlungsströmen und Liquiditätsreserven
• Finanzkennzahlenanalyse: Monitoring von Kennzahlen wie Eigenkapitalquote, Verschuldungsgrad und Cashflow
• Betriebswirtschaftliche Kennzahlenanalyse: Bewertung von Faktoren aus den Unternehmensbereichen (Lagerquote, Sales-Conversion-Rate, Mitarbeiter-Fluktuation)
• Makroökonomische Einflussfaktoren: regelmäßige Prüfung von externen Faktoren, z.B. Marktentwicklung, Wettbewerb, Politik oder Gesetzeslage
• Risikomanagement: Identifikation und Bewertung potenzieller Markt- oder interner Risiken mit entsprechenden Gegenmaßnahmen

Maßnahmen in der Finanzrestrukturierung

Auf Grund der enormen (auch existenzvernichtenden) Auswirkungen auf das Unternehmen sind finenzielle Krisen-Instrumente kurzfristig und zielgenau zu evaluieren und anzuwenden, ggf. auch gegen den Willen von Gesellschaftern oder andere Stakeholder.
Der Umfang der noch zur Verfügung stehenden Optionen ist dabei abhängig vom Krisenstadium und dem zur Verfügung stehenden Wirkungszeitraum.

Eher langfristige Maßnahmen, z.B.

• Restrukturierungsmaßnahmen: Überarbeitung des Geschäftsmodells, Schließung unrentabler Geschäftseinheiten
• Merger & Aquisitions: Verkauf von unrentablen oder nicht portfoliorelevanten Unternehmensteilen
• Sanierungskonzepte: Entwicklung eines umfassenden (außergerichtlichen) Sanierungsplans in Zusammenarbeit mit Restrukturierungsexperten

Eher mittelfristige Maßnahmen, z.B.

• Liquiditätssicherung: Verhandlungen mit Kreditgebern über Stundungen oder neue Kreditlinien
• Forderungsmanagement: Intensivierung des Mahnwesens und Factoring zur Verbesserung der Zahlungsmoral
• Kostenreduktion: Identifizierung und Senkung nicht notwendiger Ausgaben
• Sanierungskonzepte im Rahmen des StaRUG: Wie zuvor, jedoch zusätzlich: Ausnutzung vertraglicher Gestaltungsoptionen (siehe §§2ff StaRUG) und möglichen Vollstreckungssperren (siehe §48: Stabilisierungsanordnungen)

Eher kurzfristige Maßnahmen, z.B.

• Veräußerung von Anlagegüter: Veräußerung von nicht produktionsrelevanten Waren/Produktionsmitteln als Notfallmaßnehme
• Sale & Lease-Back: vergleichbar wie zuvor: Liquiditätsschaffung durch Verkauf von Anlagegütern (z.B. Maschinen), um diese dann jedoch langfristig zu mieten
• Kapitalmaßnahmen: Finanzinstrument zur Steigerung der Eigenkapitalausstattung des Unternehmens, Beispiel: Barkapitalerhöhrung, doppelnützige Treuhand
• Debt to Equity: Umwandlung von Forderungen in Eigenkapital (also Geschäftsanteile an der illiquiden Gesellschaft)
• Factoring: Verkauf von zukünftigen oder aktuellen Forderungen (mit einem Aufschlag)
• Schuldenschnitt oder “Haircut”: Forderungsverzicht seitens Banken, Dienstleistern, Vermietern, Finanzamt und Krankenkassen oder anderer Gläubigern mittels Vergleich (und Vergleichsrechnung von fiktiver Insolvenz-Quote versus mögliche Rückzahlungsquoten bei Weiterbetrieb)
• Nachrangdarlehen: Gestellung von frischem Kapital durch Gesellschafter, wobei das Kapital im Fall der Insolvenz typischerweise verloren ist

Möglichkeiten der außergerichtlichen Restrukturierung

Vor der Eröffnung eines Insolvenzverfahrens sollte die Möglichkeit einer kurzfristigen außergerichtlichen Restrukturierung geprüft werden. Diese kann durch Verhandlungen mit Gläubigern über Schuldennachlässe oder die bereits benannte Umwandlung von Verbindlichkeiten in Eigenkapital (soweit dies nicht den operativen Betrieb beschädigt) erfolgen.

Vornehmlich sollten jedoch alle liquiditätsbegründenden Kurzfrist-Maßnahmen ausgenutzt werden, Gesellschafterdarlehen (falls noch die Bereitschaft und Möglichkeit besteht), auch die doppelnützige Treuhand oder beispielhaft ein Kapitalschnitt.

Insolvenzverfahren als letzter Ausweg?

Sollte eine außergerichtliche Lösung nicht möglich sein, kann auch das Insolvenzverfahren eine Chance zur nachhaltig finanziellen Sanierung bieten. Hierbei stehen für das schuldnergeführte Insolvenzverfahren (neben der Regel-Insolvenz mit einem Insolvenzverwalter) folgende Optionen zur Verfügung:

• Eigenverwaltung (§ 270 InsO): Ermöglicht dem Schuldner, unter Aufsicht eines Sachwalters die Geschäfte selber weiterzuführen.
• Schutzschirmverfahren (§ 270b InsO): Ein spezielles 3-Monats-Verfahren für Unternehmen mit Aussicht auf erfolgreiche Sanierung.

Der Schuldner kann sich mithin bewusst für das öffentlich bekanntgemachte Insolvenzverfahren (in Eigenregie) entscheiden, da hier erhebliche liquditätsschaffende Vorteile bestehen. Dies sind insbesondere das Insolvenzausfall-Geld, die Möglichkeit der Kündigung von Arbeitsverhältnissen (3-Monatsfrist) und Begrenzung anderer Arbeitnehmer-Rechte, die Beendigung von Mietverhältnissen (ebenfalls 3 Monatsfrist) oder weitere typische Auflösungen von ungünstigen Vertragsverhältnissen (z.B. Langfrist-Miete, ungünstige Lieferverträge, usw.).

Fazit

Die Bewältigung einer Finanz- oder Liquiditätskrise erfordert ein proaktives, schnelles Handeln und fundierte Kenntnisse der rechtlichen Rahmenbedingungen.

Geschäftsführer und Vorstände sollten das Instrument des Risiko-Managements (Frühwarnsystems) nutzen und bei Bedarf frühzeitig externe Experten hinzuziehen. Eine sorgfältige Planung und Umsetzung von finanziellen Restrukturierungsmaßnahmen kann nicht nur die Krise selber überwinden, sondern auch langfristig die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken.

Bei Insolvenzgefahr empfiehlt es sich dringend, Beratungs-Expertise einzuholen, um individuelle Strategien zu entwickeln und umzusetzen.