Infektionsgefahr & Krisenvertiefung

Einführung

In einer Unternehmenskrise ist effektives und schnelles Handeln gefordert.
Grundsätzlich gilt dies unabhängig von den im Standard “IDW S6” definierten Krisentiefe bzw. -phase.
Sehr wohl haben diese jedoch Einfluss auf relevante Methoden.

Gerade in fortgeschrittenen Phasen, d.h. der Ertrags- oder Liquiditätskrise, ist es unabdingbar, eine Infektion anderer Unternehmensteile zu verhindern. Dabei sind Filialen, Betriebsteile oder auch Produktlinien zunächst getrennt zu betrachten und deren Überlebenswahrscheinlichkeit zu bewerten.

Ein CRO (Krisenmanager) wird hier zunächst eine Krisen-Taskforce einrichten. Erforderlich ist, eine gründliche Analyse der Krisenursachen und deren Auswirkungen auf betroffene aber auch nicht betroffene Bereiche durchzuführen. Auf Grund des typischen Handlungsdrucks ist dabei eine Konzentration auf prioräre Aspekte notwendig.

Strategische Fokussierung

Eine strategische Krise ist zwar noch weit entfernt von liquiditätsbezogenen Sondersituationen, aber schon hier gilt es, mittelfristig unwirtschaftliche Bereiche von wertschöpfenden Bereichen zu trennen bzw. eine Fokussierung vorzunehmen. Beispiele für strategische Entscheidungen können sein:

1. Restrukturierung des Geschäftsmodells: Überprüfen Sie das bestehende Geschäftsmodell und passen Sie es an die aktuellen Marktbedingungen an. Dies kann die Diversifizierung von Produkten oder Dienstleistungen sowie die Erschließung neuer Märkte umfassen.
2. Fokussierung auf Kernkompetenzen: Konzentrieren Sie sich auf die Stärken des Unternehmens und die Kernkompetenzen. Dies hilft, Ressourcen effizient zu nutzen und Risiken in weniger profitablen Bereichen zu minimieren.
3. Strategische Partnerschaften: Suchen Sie nach potenziellen strategischen Partnerschaften oder Allianzen, um Ressourcen und Know-how zu teilen, was zur Stabilisierung des Unternehmens beitragen kann.
4. Innovationsförderung: Fördern Sie Innovationen innerhalb des Unternehmens, um neue Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln, die den Marktbedürfnissen besser entsprechen und das Wachstum unterstützen können.

Operative, wertschöpfende Maßnahmen

Operative Maßnahmen betreffen vor allem

Organisatorische Restrukturierung

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Rechtliche Optionen

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finanzielle Restrukturierung

Um ein Übergreifen der finanziellen Krise auf wertschöpfende Unternehmensbereiche zu vermeiden, können gezielte Maßnahmen ergriffen werden. Hier sind einige Strategien, die sich auf die Prävention der Ausbreitung konzentrieren:

1. Segmentierung und Schutz wertschöpfender Bereiche

• Identifikation kritischer Bereiche: Bestimmen Sie die Kernbereiche des Unternehmens, die für die Wertschöpfung entscheidend sind, und schützen Sie diese vor finanziellen Einschnitten.
• Abgrenzung durch rechtliche Strukturen: Gründung von Tochtergesellschaften oder rechtlichen Einheiten für risikobehaftete Geschäftsbereiche kann helfen, wertschöpfende Bereiche abzusichern.

2. Einsatz von Liquiditätsreserven

• Zielgerichtete Liquiditätsallokation: Setzen Sie vorhandene Liquiditätsreserven gezielt ein, um Risiken in weniger profitablen Bereichen abzufedern, ohne dabei wertschöpfende Bereiche zu belasten.
• Notfallfonds: Errichten Sie einen Notfallfonds, der speziell für die Unterstützung kritischer Geschäftsbereiche reserviert ist.

3. Strategisches Kostenmanagement

• Priorisierung von Investitionen: Fokussieren Sie Investitionen auf wertschöpfende Prozesse und Produkte, während in weniger wichtigen Bereichen Einsparungen vorgenommen werden.
• Flexible Personalpolitik: Implementieren Sie flexible Arbeitsmodelle, um Personalressourcen in wertschöpfenden Bereichen zu halten und gleichzeitig in Krisenzeiten Kosten zu sparen.

4. Operative Effizienzsteigerung

• Optimierung von Prozessen: Überprüfen und verbessern Sie Abläufe in den wertschöpfenden Bereichen, um Effizienzsteigerungen zu erreichen und Ressourcen zu schonen.
• Technologische Investitionen: Investieren Sie in Technologien, die die Produktivität in kritischen Bereichen steigern und gleichzeitig Kosten in anderen Bereichen senken.

5. Kommunikation und Stakeholder-Management

• Transparente Kommunikation: Halten Sie alle Stakeholder, einschließlich Mitarbeiter und Investoren, über die Situation informiert, um Vertrauen zu schaffen und Unterstützung für notwendige Maßnahmen zu gewinnen.
• Enger Austausch mit Gläubigern: Verhandeln Sie frühzeitig mit Gläubigern, um Zahlungsmodalitäten zu klären und das Risiko einer Eskalation auf andere Bereiche zu minimieren.

6. Kontinuierliche Risikobewertung

• Regelmäßige Analyse der Unternehmenslage: Führen Sie kontinuierliche Risikobewertungen durch, um Probleme frühzeitig zu erkennen und gezielt gegenzusteuern.
• Festlegung von Frühwarnsystemen: Implementieren Sie Systeme zur Überwachung finanzieller Kennzahlen, um rechtzeitig auf negative Entwicklungen reagieren zu können.

Durch diese Maßnahmen kann eine gezielte Abwehr gegen die Ausbreitung der Krise auf wertschöpfende Unternehmensbereiche erreicht werden, wodurch die Stabilität des gesamten Unternehmens gefördert wird.

Operative bzw. strategische Maßnahmen

Ist ein Wandel der Marktanforderungen bereits eingetreten und zeichnet sich negative Auswirkung auf die Leistungserbringung einzelner Betriebsteile ab oder sind negative Ergebniszahlen bereits das Resultat, bedarf es unmittelbarer Korrekturmaßnahmen. Zumeist liegt diese Erkenntnisse jedem offen zu Tage, werden jedoch durch die Geschäftsführung aus diversen Gründen negiert: falsche oder zu späte Strategie-Entscheidungen, Eitelkeit, Streit in der Geschäftsführung über den zukünftigen Kurs bzw. finanzielle und andere Einschränkungen.

Ist eine “Rettung” des betroffenen Bereichs kaum noch aussichtsreich, sind alle organisatorischen Maßnahmen darauf auszurichten, eine schnelle “Bereinigung” i.S.d. Aufgabe des Betriebsteils oder Veräußerung (siehe spätere Punkte) herbeizuführen. Unruhe im restlichen Unternehmen bzw. der Arbeitnehmerschaft ist auf ein absolutes Mindestmaß zu beschänken. Es gilt der “Besser ein Ende mit Schrecken als ein Schreken ohne Ende.”

Bis zur Finalisierung, sind als Schutzmaßnahmen für nicht-krisenbetroffene Bereiche folgende Aspekte umzusetzen:

• Kommunikations-Maßnahmen treffen, um nicht betroffene Bereiche zu beruhigen
• ggf. räumliche Trennung der Betriebsteile bzw. Bündelung des krisen-betroffenen Bereichs an einer Lokation, um negative Beeinflussung des noch immer positiv agierenden Bereiche zu vermeiden (Mitarbeiter-Motivation, Betriebsabläufe, etc.)
• Diversifikation von Lieferanten (um Lieferstopps zu vermeiden)
• Erschließung neuer Finanzierungsquellen (um ggf. den wirtschaftlich agierenden Teil zu stärken)
• Zwischenlösung (z.B. Lohnfertigung) suchen, um die finanzielle Belastung zu verringern
• bei Asset oder Shared Deal: Maßnahmen zur Erhöhung der Attraktivität des krisenbetroffenen Betriebsteils
• Identifikation von Leistungsträgern, um diese ggf. in den wirtschaftlich stabilen Teil zu überführen

Auch wenn vorgenannte Maßnahmen noch nicht insolvenznah erfolgen, ist dringend eine Prüfung anzuraten, welche Haftungsaspekte mit jeder Maßnahme verbunden ist.

Maßnahmen im Rahmen des StaRUG

Das wichtigste zuerst:  Anders als im Insolvenzverfahren (siehe §§ 108, 113, 120 ff. InsO), können im Rahmen einer Sanierungsverfahrens, welches im Rahmen des StaRUG abgebildet wird, keine Personalmaßnahmen umgesetzt werden.
Die bei einem Verkauf existierenden Sanierungshindernis des § 613a BGB gelten uneingeschränkt fort. Damit stellt das StaRUG eher auf die finanzielle Restrukturierung ab.

Der Restrukturierungsplan (§§ 5 ff. StaRUG) stellt eine vorinsolvenzliche Sanierung dar, die es dem Schuldner ermöglicht, auch im Fall des Widerspruchs einzelner Vertragspartner (Gläubiger) eine Sanierung zu beschließen, soweit die Schwelle von 75% der Stimmrechte erreicht wird (§25 Abs. 1 StaRUG).

Durch den sog. gestaltenden Teil des Restrukturierungsplans wird (§7 StaRUG) festgelegt, wie die „Rechtsbeziehungen″ zwischen Schuldner und Gläubigern neu geregelt werden. Die „Planbetroffenen″ stimmen diesen ab, wobei sie hierfür in Gruppen eingeteilt werden.

Genau diese Gruppenbildung kann sich das krisenbetroffene Unternehmen zu nutzen machen, um bestimmte Betriebsteile zu sanieren.

Aufgabe des Betriebsteils im Rahmen von M&A’s

Die unternehmerische Entscheidung über die Fortführungswürdigkeit solcher Betriebsteile selber unterliegt keiner (arbeits-) gerichtlichen Angemessenheitskontrolle. Betriebsbedingten Kündigungen sind mithin möglich. Wohl aber ist in sich mit hoher Wahrscheinlichkeit ansschließenden arbeitsgerichtlichen Prüfungsverfahren der tatsächliche Wegfall der Beschäftigungsmöglichkeit durch das Unternehmen nachzuweisen, dies ist gerichtlich voll überprüfbar. Die damit verbundenen Fragestellungen (Stichworte: Alternativ-Arbeitsplätze, Versetzungsmöglichkeiten, Sozialauswahl, Interessenabwägung) sind komplex und sollten durch Fachexpertise begleitet werden.

Poolfinanzierung

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Carve Out / Shared Deal / distressed M&A

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, als das diese noch immer eine gesunde Finanzierung erfahren. In Cash-Pools sind Liquiditätsübertragungen von Tochtergesellschaften auf Masterkonten u.U. der Insolvenzanfechtung (§135 Abs. 1 InsO) zu beachten.

ermieden werden sollte, die Probleme krisenbetroffener Bereiche auf gesunde Bereiche zu übertragen.

Gerade auch in Poolfinanzierungen

Beispielsweise kann eine drohende Insolvenz eines Produktbereichs nicht nur dessen Mitarbeiter betreffen, sondern auch die gesamte Unternehmensreputation schädigen. Geschäftsführer müssen proaktiv handeln, um eine Vertiefung der Krise zu vermeiden. Dies kann durch frühzeitige Restrukturierungsmaßnahmen oder die Einleitung eines Insolvenzverfahrens geschehen. Gemäß § 43 GmbHG sind Geschäftsführer verpflichtet, im Interesse der Gesellschaft zu handeln und Schaden abzuwenden. Ein zügiges Handeln und klare Kommunikation sind unerlässlich, um die Stabilität des Unternehmens zu sichern.